中国国企正处于改革开放和国际竞争的历史十字路口。政策层面的顶层设计，国际先进模式如淡马锡的启发，再加上地方经验的不断发展，都促使企业对战略规划体系提出更高层次、更细致的要求。麦肯锡在企业战略规划领域的咨询实践，贯穿整个战略规划的全过程，提供了层次分明的解决方案，理论工具和视觉化的表现形式。
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麦肯锡十五五规划方法论淡马锡模型的内核分析及本地化移植淡马锡的经验强调三个目标，即政府与企业的分离，资本运作的效率，和工业的竞争力。在中国，国有资产证券化要立足于本国实际，以服务于国家战略，优化国有资产配置，提高国有资产的行业竞争力，并兼顾国有资产的保值增值为目标。麦肯锡的 “战略矩阵” 和 “价值链分析” 为本土企业提供了理论支撑，帮助他们厘清 “做什么” 和 “怎么做” 之间的界限，将重点放在 “战略性新兴产业”、“传统工业转型升级” 和 “技术创新” 这三个方面，构建出一条以资本运营为主、以实体工业为辅、以技术创新为主、以技术创新为主、以资本运营为辅、以技术创新为主的融合发展之路。
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战略协同体系战略定位“自上而下” 和 “自下而上” 的双向互动贯穿于战略协同制定的全过程。集团整体战略定位是以国有经济的布局、资产证券化的程度和企业资产的动态变化为基础的：在国有经济占主导地位的情况下，以深化国企改革、实现国有资产的保值增值为重点；如果民营经济占主导地位，那么就应该引导公私资本的融合，促进其发展；而新创集群，则侧重于扶持初创企业，健全创新生态环境。这种动态的调整，直接击中了目标不一致、战略僵化的痛点。
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业务单元战略以集团整体战略为轴心，由业务单位制定具体实施计划。通过全员参与、实时修改，加强协作，达到 “整体统一 + 单元柔性” 的效果。分层战略设计有效地打破了条块分割的局面，保证了资源的精确分配。
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变革管理变革管理不再是次要的，它是战略实施的重要手段。麦肯锡的变革曲线理论以目标一致为激励机制，以分阶段、分层次、分层次的方式进行管理，使员工对变革的抵制逐渐消失，从而提高了企业的组织适应能力。
外部分析和标杆研究外部性分析外部输入包括政策导向，国有企业改革趋势，重点产业发展趋势，区域比较分析等，为战略规划提供了信息基础。
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内部分析回顾 “十四五” 发展战略实施的得与失，归纳组织的能力和资源优势，为下一步的战略规划提供三维坐标。
标杆研究以国际一流的运营商和国内的先进模式为参照，以功能定位，业务模式和利润模式的三维分解为基础，以案例分析的深度为基础，为企业的战略创新奠定基础。
战略定位、战略目标与业务组合创新多维度的战略定位集团的战略定位与地区经济结构紧密结合，根据国有企业、民营企业、新兴企业的分布比例，对集团的发展重点进行合理的调整。
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战略目标体系短期（2021 年 — 2022 年）重点建设转型机制，完善运行机制；中期（2023 — 2025 年）：通过市场导向培育具有较强竞争能力的产业集群；长期则以硬体指标如资产、收入、利润和上市公司数为锚，画出明确的发展路线。该垂直递增体系解决了目标设置和实施路径之间的分离痛点。
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业务组合战略集团的业务布局将 “双主体、一通道” 业务、证券化业务、不良资产处置业务、基金管理业务和自营业务有机结合，体现了多元化而非分散化、协同而非重叠的经营理念。投资业务以 “直投 + 基金” 锁定新兴行业制高点；资本运营以股权运营为主线；资产管理以多元化方式整合资源；金融服务以 AMC 等机构为支撑；产业运营以并购和孵化双线推进科技前沿。采用业务层次开发战略，有效地将孵化、成长、成熟阶段的业务类型区分开来，以达到资源的集中和共享。
战略实施的保障体系组织控制与管理：一种精细的授权与收益分享制度集团要根据子公司的业务类别和发展阶段对控制权限进行区分。通过优化二级单元的结构和职位设置，构建利益分享机制，消除部门之间的隔阂，增强组织的活力。这种精细的管理方式，可以防止在大型的传统企业中经常发生的 “跑冒滴漏” 的问题。
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人才战略完善市场导向的选人用人制度，实行分级、分类管理，强化年轻干部和中层干部的培养，并建立横向流动通道，形成层次分明、生机勃勃的干部队伍。不断创新的人才激励机制，为企业战略的实施提供了坚实的保障。
薪酬激励实行市场化的员工薪酬，并根据公司的发展阶段对员工的激励机制进行动态调整。在建立长效机制的同时，把党的建设与激励机制有机地结合起来，加强党组织的政治领导，保证战略转变的方向和价值导向。
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战略执行规划短期、中期和长期的执行清单和路线图以实现阶段目标为中心，制订了时间表，明确了时间、职责、重点措施和评价标准。路径图以可视化的方式将企业目前的状况、重要的行动、困难的挑战，以视觉的方式传达出来，既是企业实施战略的导航，也是战略监测和动态调整的依据。
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战略概要图设计集团 “十五五” 发展战略目标、战略布局、战略实施步骤、战略实施保障体系等，均以战略总览图的形式作了高度概括。从开始到远景结束，每个关键节点，每个战略行动都清楚地显示在视觉蓝图上。这样的全景表示可以有效地提高战略一致、执行和监测的效率。
案例实际的经验教训战略合作的实质是各利益相关者之间的多层次动态博弈。制度和市场、政策和企业的紧张关系只能通过分层、合作、内外结合的动态模式来解决。
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变革管理不仅在于 “减阻力”，而且在于 “增动力”，“增活力” 是变革管理的重要内容。通过共识机制、阶段性成果传递，不断激励团队，滚动推进战略。
标杆研究与外部分析应该是 “防火墙”，在创新突破和规避风险中发挥作用，而不仅仅是一种形象工程。
人才与激励机制的建设并不是结束，而是企业战略生命周期中的动力源泉，需要与企业的发展同步升级，与市场的变化同步灵活调整。
战略概要图与视觉蓝图的运用，可以有效地缩短 “认知距离”，使战略思想更好地为企业所接受，从而提高企业的执行力。
麦肯锡方法论创新麦肯锡的战略管理工具和变革管理全过程模型在多家国有资本运营平台的战略咨询中发挥了重要作用，对战略协同、业务整合、组织变革起到了积极的推动作用，使国有资本运营平台实现了从被动经营到主动经营的转变。在这个过程中，目标的动态调整，利益相关者的管理，激励的阶段性和可视化的表达，都是成功的要素。
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总结麦肯锡的战略规划方法的创新之处在于，它是一个全方位、多角度、多层次的逻辑回路，包括外部环境的扫描，内部资源的评估，标杆案例的学习，战略目标的确定，战略组合的构建，战略实施的阶段性，组织和人才的管理，激励机制的优化，以及战略概要图等可视化的表达工具，环环相扣，一步一步地进行。它不仅有 SWOT 分析、价值链分析、矩阵分析等先进的管理理论，而且融合了动态调整权重、合作反馈、激励创新等先进的管理思想。
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